管理就像相处,特别看磨合效果

 

管理就像两个人相处一样,效果怎么样,能不能产生化学效应,除了和人本身有关外,还和方式方法、用力程度有关。这也是为什么,相同的事情,不同人去做,出来的效果不一样。但去到最根本,管理不是目的,管理的本质是激发善意。

一切违背这个初衷的管理是低效,甚至是反作用的。要做好管理,首先你要认可人心都是肉做的,没有人是要偷懒的,用同理心去激发善意;如果一开始就假设人心本恶,在这样的前提下,梳理出来的管理方式,只会处处限制,引发隔阂。所以,要想做好管理这项工作,看似门槛很低,要精深却不容易。与执行不同,执行只需要懂得特定的技能,在特定的时间,完成特定的事情即可;而管理更多的是处理协调、推动的问题,考验权衡能力、对人性、利益的认知能力、以身作则的领导能力等,要求的是综合能力。这种综合能力,有些是先天的,比如领导力,也有些是后天训练的,比如沟通能力。这里并不是在讨论管理和执行哪个更好,实际上只有选择适合自己的,才会如鱼得水。上到一定规模的企业,在内部一定会有两条职业发展线路,管理路线和执行路线。这两条发展路线,要求的能力模型是不同的。这也不难解释,为什么一些从执行转到管理的朋友,因为各种不适,最后又返回去做了执行。做好管理,以下是我的一些理解。

1创造和维护良好的工作环境

良好的工作环境,是大家开心、高效工作的土壤,这个土壤不好,产出的果实未必好。作为管理者,不要只盯着一个个具体的任务,还要时刻关注团队层面上协作的流畅度。这就要求视野要不断拔高,自上而下,先把顶层建筑搞定,再搞下面的细枝末节。比如企业文化,行为准则,价值观,使命愿景等,这些看起来比较虚,但却是统一步调必不可少的一步。文化是什么,文化就是企业内部大家的观念和行为上的共识,有所为、有所不为。行为统一前,思想必须统一。这不单止要落实在员工手册,日常的员工培训上,还要落实到传、帮、带的言传身教上。不断提醒,直到刻在骨子里,才会形成文化。对于流程和工具,要保持一定的审视距离,要避免那种自我感觉良好的错觉,不好用的果断替换和升级。一家企业有没有竞争力,很大程度就看组织协同能力,高效、快速地响应,企业才会富有生命力。所以,组织协同的建设,是必需和必要的,要不断优化和迭代。另外,也要留意团队成员的心理状态。要有敏锐的察觉能力,一旦发现有员工状态和情绪不好,要及时了解和疏导。毕竟在团队协作的组织里,影响是相互的,不能因为一个人影响到整个团队。在这方面,不要害怕浪费时间,对下属的引导和培养是值得的。这也能避免,突然有天下属找你说离职,而你莫名其妙的窘境。工作环境的建设,还有很多其他方面,上面只是抛砖引玉,有效的管理不要忽视这部分。

2关注推动的方式和程度

管理者和执行的关系,有点像大脑和手脚。大脑需要思考,给出指令;手脚则按照预定的时间,完成指令。大脑与手脚之间,中间隔了信息传递。也就是说,管理者需要通过嘴巴,把所思所想所要,准确地传达给手脚,驱动手脚完成目标。这里,就涉及到信息传递的清晰和有效。清晰好理解,就是把话说清楚,尽可能消除有误解的部分,让手脚清楚知道你的预期。说清楚需要用到沟通里面的结构化语言,这类似一条沟通公式,背景、进展、问题、期望。这条公式有多种组合,可能把问题前置,作为强调开头;也可以把背景前置,娓娓道来等。我开会时,也会刻意训练一次性把话说清楚;在钉钉上沟通问题,会一次性把问题描述清楚,不要对方反复来回询问,提高沟通效率。当然,上述讲的公式,它不是万能和唯一的,最好根据场景,灵活使用。信息传递的有效,则需要解决下属能做和想做的问题。比如,有天老板让你做某音的舆情分析,你要安排下属去执行这一件事,你会怎么沟通?高明的管理者会在进入正题之前,会先铺垫一下,有个过渡。首先,会阐述清楚任务的背景,任务的意义,我们为什么做等疑惑,解决想做的问题。接着,会进一步了解你的想法,了解你承接的意愿,解决能做的问题。工作指派不是强制性的,保留一定的弹性,这个弹性代表了你的工作态度,绩效印象等。这两步结合起来,推动就会更加顺畅和有效。

3企业跑得快全靠车头带

我们总有个错觉,认为管理者就是要把别人管理好。其实,这种理解是不对的。没有人愿意被管理,你能管理的只有你自己,你可以通过管理自己来影响他人,仅此而已。当你成为了管理者,你就不再单纯属于你自己,类似公众人物一样,你不好的行为会有引导作用。很多时候,你的一举一动大家就看在眼里,下面的人不是看你说什么,而是看你做什么。这就要求我们在领导层面,要躬身入局,深度参与到生产创造中去,在认知、行为、团队上起到领导作用。任何一家企业都是这样,前20%的员工创造了80%的业绩。企业跑得快不快,很大程度取决于管理者这个车头带得好不好。一方面,管理者要提升自己,提高决策能力,尽可能消除不确定的方向,输出明确清晰的目标和计划;另一方面,管理者要跟进好整个交付过程,管理目标而不是人,密切观察,协调资源,有效推进。我发现事情的进展,和管理者投入的注意力,有很大关系。投入的注意力多,则紧急度高,产出自然快。相反,如果管理者都不关心的事情,下属更加不会上心,会认为这是一件没有意义的事情。这种情况经历过不少次,几乎如此。所以,对于车头来说,一定要严于律己,躬身入局,起到带头作用。通过实实在在的关注、投入和支持,让团队高效运转起来,对团队的整体产出负责。

最后的话

管理者和执行者,有点像有了家庭的男人,和单身寡佬。一个上有老,下有小,中间要有对手,不单止要做好自己的事,还要负责别人做的事;一个是一人吃饱全家无忧,只管做好自己事情就可以了。要想真正成熟起来,做一次管理者即可。对沟通,责任心,严格律己,同理心,抗压等等,都会有更深入的体会和理解。

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