【管理闲谈】让听到炮火的人指挥战斗,让战斗中的人听到指挥者的声音

有的企业领导者提出:让听到炮火的人指挥战斗。有的基层领导的办公室里,甚至还挂着“让听到炮火的人指挥战斗”的毛笔字。让听到炮火的人指挥战斗,说的挺有道理,在激烈的市场竞争中,经营管理一定要贴近一线,不能脱离市场来谈什么战略,来制定业务政策和业务方案。

企业的规模越大,分支机构越多,最上一级的管理部门获得的市场信息越可能滞后,做出的决策越可能不及时,下达的指令越可能脱离市场的实际。所以,很多基层经营单位老是抱怨上面的领导乱指挥,瞎指挥,上面给的业务支持或财务支持如何不到位,该给不给,不该给的乱给。

让听到炮火的人指挥战斗,有三层含义,前两层含义比较明显。第一层含义是上级管理者要有市场意识,不能闭门造车。第二层含义是要建立信息传递机制和渠道,每一层管理者都要及时了解下一级的市场信息和经营信息,做出的决策能够让下级解决市场上和经营管理中遇到的问题。第三层含义是要减少沟通成本和沟通的层级,尽可能实现扁平化管理,打破条线之间和条线内部的信息壁垒。

上面说的很容易理解。但是另外一方面,却容易忽视,就是要让战斗中和炮火中的人能够听到指挥者的声音。这里的指挥者不仅指的是直接指挥者,还指更高一级的指挥者。这里指挥者的声音不仅是具体的指令,还指的制度和文化。

1.前线的员工要能了解组织的战略。前线的员工不是完成业绩目标的工具,而是为组织创造价值的人,是和大家一道为了实现组织愿景和战略目标而努力工作的。前线的员工要知道组织要向哪里去,自己的目标和组织的目标要保持一致,避免为完成短期绩效目标而采取背离长期战略目标的行为。最高指挥者的声音是组织战略目标最权威解释,要让所有员工都能听到。

2.前线的员工要能感受到组织的文化。员工是组织这个有机体的重要组成部分,需要组织文化凝聚在一起。前线的员工不是每天只看到冰冷的数字,不是每个月、每个季度、每半年、每到年底都被计划任务和绩效考核压得喘不过气,而要被组织的文化所鼓励。前线员工不应该只看到每当完成年度任务,最高指挥者在内网上挂着的慰问信,或者邮箱里收到的慰问信,而是应该感受到各级指挥者和他们站在一起。

3.指挥者的声音不是只在会议室和视频里。很多时候,精神上激励要胜过物质上的奖励。指挥者和前线员工面对面谈一谈话,和前线员工一起到市场上开拓业务,和前线员工同台表演个小节目...这些都会让一线员工倍感鼓舞,知道指挥者始终和自己站在一起,和自己共担风雨,知道指挥者清楚前线的困难。指挥者走到前线去,也能让前线员工感受到鲜活的指挥者,而不是高高在上、只关心会计报表、业绩报表数字的领导。指挥者也要让前线的员工知道和理解组织面临的形势,指挥者承担的压力和为解决困难尝试过的努力。

4.指挥者的声音可能比炮火的声音更有作用。前线员工直接面对市场,尽管也能获得第一手的市场反馈,但市场上也有很多干扰性的声音,如果没有正确的判断能力,一线员工就可能被迷惑。再加上一线员工获取的信息并不全面,就可能做出错误的判断和选择,最后误入歧途,给自己和组织带来损害。指挥者要在合适的时候发出最强音,对业务政策、市场策略做出合理的解释,帮助员工分析形势、看清形势,对最上层的决策保持坚定的信息。

既要让听到炮火的人指挥战斗,又要让战斗的人听到指挥者的声音,不要让战斗的人被炮火的声音判断错误方向,也不要让战斗的人被炮火的烟雾蒙蔽了双眼。这两项工作,都是组织的高级管理层应该考虑到,做好的。经营管理中,领导者不一定要身先士卒,但是要让所有员工都能听到领导者的声音,看到领导者的理解和支持。

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