【天职洞察】解码 | 现代企业如何实现集团管控?

现代企业

如何实现集团管控

天职洞察

     

前  言

随着全球化、多维化企业竞争态势的发展,集团化企业越来越多,催生了集团管控的需求。在不同时期,管理学界和企业家提出了集团公司的不同管控需求,从19世纪初的强调规模效益、组织结构功能到上世纪90年代的强调多维度实现战略。进入本世纪,随着全球化、多维化企业竞争态势的发展,当代企业尤其是大企业正在日益进入战略竞争的年代。进入本世纪第二个十年,刚刚经历一场空前危机的全球大集团总部,进一步强调母子公司的管控重点在于战略性控制与联动功能强化。

      

中国大多数企业集团是在计划经济向市场经济转轨的环境下,由政府出面组建起来的,计划经济的烙印显而易见,而“先有儿子,后有老子”、“行政型的整合重组”的现象屡见不鲜,这是一些国有大型企业集团的先天基因。目前,国内集团管控面临以下痛点:

  • 国企“先子后母”的变迁缺乏整体协同

  • 企业内部分化,存在“母子”、“子子”矛盾

  • 集团总部的价值创造和管控效益并未体现

  • 管控过于模式化,问题针对性不足

  • 由外因引起的集团发展内需变化较快,管控体系要不断动态调整

为解答上述问题,天职国际提出了一套切实可行的、具有天职特色的集团管控方法论和工具,通过该体系提高咨询业务的标准化,协助集团管控咨询业务的顺利开展。

1.集团管控体系   

     

天职国际集团管控体系以集团战略为管控的起点和终点,基于内外部因素确定管控模式,采用分权制衡、权力渗透与战略把控的治理机制,建立横纵结构优化与强势总部的组织架构以及与组织架构相衔接的管控边界与流程,并辅以制度、人力资源、绩效管理、企业文化等的支撑体系,加之总部统筹协调、价值创造与有效的管控运作,完成管控闭环。该管控体系 最终实现管理与效率的平衡、集团的整体协同和价值创造。如下图所示:

    2.集团管控的关键要点   

     (一)集团管控以战略为起点和终点集团战略是集团管控的基础与依据,决定了集团管控体系的设计与运行方式。因此准确地认识和描述集团战略,是集团管控模式诊断和选择的依据。同时,集团管控的最终目的是实现集团战略,集团化运作的本质是依靠整体战略统筹和高效管控来放大集团化优势和效应。该集团管控体系的核心是基于集团战略的管控,战略贯穿于集团管控的各方面,以战略驱动规范治理机制,优化组织制度安排和管理流程,形成管控机制,实现动态有效地子公司管理控制系统,发挥集团平衡管理和效益以及创造价值的作用。集团管控以战略为起点。从战略梳理出发,在管控模式方面,集团、各业务单元及职能战略,是管控模式确定的重要因素;在治理机制方面,合理的集团治理机制将最大化发挥“三会一层”的重要作用,把握集团子公司战略发展方向的正确性,以及决策制订的科学性;在组织结构方面,战略是驱动组织架构优化或改革的最重要影响要素,组织结构服务于集团战略;在管理流程方面,母子公司的管控边界和流程围绕战略执行划分;在支撑体系方面,集团制度、人力资源、文化、绩效评估体系的建设需要与战略协同。以上各关键要点共同实现集团管控的最终目标,回归到战略终点。(二)管控模式的另类解读管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。管控模式是集团总部有效管控下属公司的基本准则,是集团管控运作的指导思想与灵魂。管控模式的实质是集权和分权的平衡,也是控制和灵活的平衡统一,关键是找到最佳平衡点。根据集团企业管理咨询的实践经验,集团对子公司可以采用统一一致的管控模式,也可对个别的子公司和个别职能体系的管理 “区别对待”,采用不同的管控模式。管控模式的影响因素分为内因和外因,内因由业务和管理两方面构成。管控模式的影响因素可在内外因达的维度内根据服务对象实际情况进行增减。影响因素如下图所示:

我们根据管控模式的影响因素,排列出四类管控模式组合。 第一类是集团统一管控模式,该模式在集团总部管控能力较强且子公司与集团保持相对一致的条件下可采用;第二类是集团统一与个别子公司个性化管控模式组合;第三类是集团统一管控模式与个别职能体系管控模式组合;第四类是子公司分类管控模式,该模式在集团总部管控能力较弱且子公司与集团在各因素表现上不一致时可采用。这一组合方式打破了原有集团管控模式的应用习惯。同时,我们提倡集团企业应当对管控模式进行动态管理,需要根据集团企业的内部环境和外部环境变化的实际情况进行调整。(三)把握三个关键环节1、集团治理机制为解决传统公司常见的所有权和经营权分离条件下的代理问题,集团会设计一套既能分权又能互相制衡的治理机制来降低代理成本和代理风险,有利于实现分权制衡、权利渗透的效果。该治理机制将通过完善集团公司各层级“三会一层”的议事规则和章程设计,明确“三会一层”的权力分配和制衡关系,优化母子公司之间的权利渗透;在分权制衡、权利渗透的基础上,合理的集团治理机制将最大化发挥“三会一层”的重要作用,把握集团子公司战略发展方向的正确性,以及决策制订的科学性。集团治理机制优化思路如下图所示:

如上图,治理机制的优化首先对集团母子公司层级内进行,包括“三会一层”、党委会的单层面考量,形成对母子公司层级内的管控优化。接下来通过解决母子公司的界面与穿透问题,形成集团母公司对子公司的管控,以及子公司对母公司的反馈,体现母公司对子公司的权利渗透。在此基础上,通过集团公司章程的设计,对上述内容形成明文约束。另外,治理机制优化过程中,还应当建立由公司内部监督机制以及外部监督机制相结合而成的大监督机制。2、组织架构天职国际提出集团企业组织结构应当从整体到局部进行优化。其中,整体为集团组织形态的优化,局部分为横向和纵向两个维度,横向考虑总部平台定位、部门设置、部门分工及岗位职责优化,纵向考虑组织架构的层级。组织架构的优化如下图所示:

如上图,整体组织形态的选择时,借鉴了组织结构的权变理论,该理论指出组织是一个开放系统,应当进行有机管理,试图从系统的相互关系和动态活动中,考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型,权变即权宜应变。横向组织结构优化关注要点包括:(1)注意总部的本质和意义——发挥平衡管理与效益以及价值创造作用,在组织结构中,集团总部体更多现出平衡管理与效益作用;(2)考量总部是否存在实体业务的现实情况,实体业务存在可能影响到集团总部的管控精力;(3)关注打造强势总部的要求;(4)按照价值链理论进行集团总部部门优化;(5)进行职责、岗位的优化。纵向组织结构优化主要关注管理层级。集团组织架构层级和治理层级是相互影响的,在设计集团组织架构层次时,必须考虑集团的治理层次设计。集团管控的实践证明,集团组织构与治理层次最佳控制在四层以内。同时,管理层次应根据组织的任务量与组织规模大小而定,其中三层次结构是较为稳定的结构,即最高经营管理层(战略决策层)、经营管理层、执行管理层(操作层)。集团总部定位为战略投资决策中心、资本中心,未来从投资中心演变到“主业+投行+基金”管理中心;二级事业部设为资产中心、运营协调中心、利润增值中心、业务管理中心,未来从利润中心演变到行业整合中心;三级的公司成本中心、生产中心、质量中心等,未来从成本中心演变到有竞争力的产品或服务的提供者。3、管控框架与流程管控体系设计框架主要包括管控边界和流程的确定。管控边界优化同样需要分为两个方向:纵向和横向。在纵向上,各管控层次和总部职能完成对接;在横向上,按照职能划分为三大体系:管理体系、业务体系、辅助体系,每个体系下划分若干个子体系。在管控流程中,确定每个子体系拆分后的三级流程即事项,对各事项进行分类管控。管控流程应当与管控模式的设定相对应。(四)支撑体系的辅助作用该集团管控体系的支撑体系包括管控制度、人力资源、绩效管理、企业文化等。集团管控制度需要根据管控内容梳理管控制度清单,并对照集团现有的制度进行优化。集团母子公司绩效管理流程是一个动态循环的过程。绩效管理流程及要点针对的是集团子公司层面,不涉及子公司内部高管及普通员工的绩效管理,通过管控形成战略梳理、绩效考核调研、绩效考核计划、绩效考核实施、绩效考核信息反馈、绩效考核结果运用以及绩效考核计划调整的闭环。企业集团与管控相关的人力资源管控,主要以子公司、分公司、高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容,通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制,一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险,另一方面真正达到人才的合理利用,做到“人尽其才”。人力资源管控体系设计包含五个方面,分别是选择人力资源管控模式,进行集团多层次人力资源规划,建立岗位任职资格管理,设计绩效考核及激励机制以及人力资源的监督机制。天职国际提倡企业文化应该是设计形成,能够与集团战略、管控体系形成有效互动,对子公司发挥强大的管控作用。企业文化设计可先根据集团实际情况选择适用的管控模式,在此基础上再对企业文化进行优化,最后,需要利用评估的手段助推企业文化在集团的落实。其中对于国企来说,党建是企业文化建设的重要组成部分。(五)总部统筹协调与价值创造对集团企业而言,总部制定集团整体战略并监控下属单位实施,通过对业务单位的战略决策,为其提供职能领导或者专业服务,同时充分发挥总部协调职能,打造业务单位之间的协同效应,加强资源管控、搭载业务体系,培育和转移核心能力,打造集团各成员单位的核心优势,不断为顾客、股东、员工、社会创造价值,进而实现集团企业价值最大化。在企业实现价值的过程中,集团总部还需通过自身的功能定位为企业创造价值。(六)集团管控运作集团管控的运作主要包括管控机制的打造和管控体系的试运行及再优化。其中管控机制的打造包括管控体系推模机制,会议与报告机制,指挥与反馈传导机制等;管控体系的试运行及再优化是为确保管控体系有效性,需要对设计优化的系统进行试运行,反馈后再优化。

               结束语               

集团管控在新的环境新的经济格局中面临新的挑战,其内涵广泛且集团管控影响因素内生性强,本文就集团管控体系建设和优化提出几点建议,仅供参考。集团企业应当及时审时度势,思考企业现状和未来的发展规划,对管控模式、组织结构、资源协调配置探索出个性化道路。

 

天职国际研究院公司治理与组织变革研究中心陈唯玮  集团管控咨询产品总监邮箱:chenweiwei@tzcpa.com

温俊超  集团管控咨询产品副总监

邮箱:wenjunchao@tzcpa.com

林   红  集团管控咨询产品 咨询顾问

唐佳文  集团管控咨询产品 咨询顾问郑   青  集团管控咨询产品 咨询顾问

 


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