稻盛之术为何难以复制

稻盛的经营学在中国商界相当盛行,从逻辑上说,他的经营理念堪称完美,所以听他课看他书的人都会有一种醍醐灌顶之感。但实际上一旦进入现实操作层面,却又会发现困难重重,开始容易,越往后越难走,最后大都是不了了之了。

 

这就是学和用之间的矛盾所在,稻盛之学的产生环境和每一个企业的实际应用环境是不一样的,这个环境包括人的差异、政策的差异、文化的差异、技术的差异等等。稻盛的思维是理想的,即他把每一方面都考虑的明明白白,每一环节丝丝入扣,最后保证事情的以圆满完成。

 

他的管理是一个高度的标准化,这种标准化的前提是把人的状态激活到一种最佳状态,这是他对于人性的一种理解,他赋予人生一种满满的意义感,这种意义感是所有行为状态的前提。从理论上看这种思维是完美而正确的。只是当你跳出这个企业的范畴、跳出微观经济的范畴、跳出个人精神理念的范畴去看问题的时候,你会发现它还有一个问题,就是企业、商业的外围,也就是社会文化的问题。

 

不管是稻盛和松下,你不难发现他们之间的共同点,都是在组织管理这个方面,他们的组织的特点就是有一种坚如磐石之感,这种牢固性保证了经营执行的准确率。他们的这种关系可以称之为“忠”,这种忠,不只是上下级的关系,而是所有人的关系,而且它是一种平行姿态,即彼此的忠诚,甚至上对下的付出要更多。

 

我们知道日本社会的秩序的稳定程度是超越于其他国家的,秩序又是靠规则来维持的,甚至有人认为他们的规则太多,不自由,只是当你把它放到一个组织环境下看的时候,你会发现它的优势再清晰不过了。因为组织要想保证实施结果,唯有计划的准确落实,而计划的执行,又以规则为前提。

 

我们看中国企业也有百年历史了,有的企业规模也相当的大,但是你找不到像稻盛和松下这样的经营之神,比如说李嘉诚的企业,或者富士康这一类的,规模、利润都很牛,但是它的成功之道值得学习之处并不是很多,甚至可以说是一种投机的结果。

 

稻盛之学和忠字是密不可分的,这个忠不止在企业组织,所有组织关系人事关系都有这个标准。就像日本人和天皇的关系,二战失败后,他们并没有质疑天皇,没有想到去推翻他,而是继续维持着一种精神信赖的关系。大家觉得这个事情都有责任,传统武士道精神的核心也是一种忠的文化,和中国的士为知己者死的文化差不多,这种文化是超越于契约之上的一种信任。

 

忠体现在企业上,一个方面是传承,它可以传给自己人,也可以传给职业经理,它的标准是能力第一,血缘是第二位的,而我们的民企都是家族传承,没有哪个老板能接受把自己的企业传给外人的,这就是两国之间的一种重要区别了,后者对于企业的认知并不是一种开放的状态,专属的权利超过其他任何一种需要。这就从本质上造成了老板和员工之间的隔阂,不管表面文章做的如何漂亮,事实都是肥水不流外人田的本质逻辑。

 

国内企业一旦失败,都会陷入互相推卸责任的状态,员工的积极性只能存在于短期的目的性之中,这种目的性就是一种短期的契约,就是现实利益第一,它就造成了所有人都不可能全身心的投入,都是有所保留、都是一种东张西望的状态。这种情况下你就是再完美的经营哲学,执行起来也会变形走样,因为共担的原动力并不存在。

免责声明:本文仅代表文章作者的个人观点,与本站无关。其原创性、真实性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容文字的真实性、完整性和原创性本站不作任何保证或承诺,请读者仅作参考,并自行核实相关内容。

http://image99.pinlue.com/thumb/img_jpg/E4nbzkJ1c2iaEKZdHLoSl8T7jVzEMhsxCgM0gpHodtv6SzwrWDVB1EoeYblmMhTib8pCBdnRvz0L9JuWibRDlcegg/0.jpeg
分享
评论
首页