当“这事不归我管”成了口头禅......

当“这事不归我管”成了口头禅......

 

导读

只要把注意力集中于向顾客传送价值的各项活动,企业就会具有增长的能力,从而处于领先的地位。

 

在持续研究组织效率的过程中,我们明白,影响组织环境的变量是极为多样的,因此我们需要把研究放在企业真实的场景中,正如查尔斯·汉迪(Charles Handy)所说:“对于组织现象的阐释应该使用历史学家那种回归当时具体环境的方法。”

 

把今天的环境背景嵌入到研究中,这个方式给予我们巨大的帮助,让我们发现了今天组织管理与以往的不同,引导我们围绕着组织管理的变化展开研究。

 

从管理演变的历史来看,第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒(Frederick Winslow Taylor),这个阶段所解决的问题是如何使劳动效率最大化;

 

第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯(Max Weber)和法约尔(Henri Fayol),这个阶段解决的问题是如何使组织效率最大化;

 

第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,解决的问题是如何使人的效率最大化。

 

我们来到组织管理发展的第四个阶段,亦即关注在新环境下,组织获得系统整体效率成为关键,结论是:协同管理,可以让系统整体效率最大化。

 

汉迪说:“组织理论寻求用一套连贯的理念框架来替代汇集在一起的假设。正确使用和了解这些概念应该能够:有助于解释过去,从而有助于了解现在,从而有助于预见未来。”

 

我们沿用组织理论研究的框架,确定了构成协同管理的六个要素,以解释在今天新环境下,组织遇到的各种变化,并借助这六个构成要素,获得企业系统整体效率最大化。

 

▼在构成系统整体效率的一些关键要素以及组织在新环境下所必需要面对的问题上,由于今天的企业是在更多的外部资源高效链接与协同中生存的,因此我们关注的第一个关键要素是企业边界。

 

▼而在持续动态的环境下,无论是企业自身,还是企业外部成员之间,都需要有在动态之中构建彼此有效协作关系的能力,否则无法获得整体效率。因此,我们关注的第二个关键要素是契约与信任。

 

▼在重构边界与建立基于契约信任的基础上,我们可以分别讨论第三、第四个关键要素:组织内协同与组织外协同。

 

▼第五、第六个要素聚焦在如何获得实践成效,一是如何塑造协同取向价值;二是关注管理层的反应以及对员工的影响;三是培养卓有成效的协同管理行为。

 

一、企业边界

今天的企业与互联网时代之前的企业,最大的不同就是需要具有弹性。组织需要不断调整自己,不断寻找与变化共舞的机会,甚至超越变化的能力;通过建立组织壁垒的方式很难再获得成功,组织更需要形成开放与合作的结构,令外界更容易纳入。

 

行业边界、企业组织边界以及生产者与消费者边界的打破,已经不再是一种趋势,而是一种现实。

 

这需要我们对组织边界管理重新进行如下三点认识:

 

首先,要理解企业外部边界的清晰性——模糊性维度。企业外部组织边界的高模糊性(低清晰性)有助于企业迅速获取外部资源,是适应瞬息万变的外部环境的需要,也是瞬息万变的外部环境导致的结果。

 

其次,需要了解企业外部边界的稳定性——动态可变性维度。企业组织的外部边界不断调整,有越来越不稳定的趋势。企业外部边界的高动态可变性(低稳定性),要求企业必须提高生产和组织的柔性和弹性,降低企业面临的不确定性和风险。

 

最后,还要知道企业外部边界的不可渗透性——可渗透性维度。企业持续存在必须具备的前提条件是:充分开放,与外界充分交流能量、物质和信息。

 

现代企业边界是有机的、活性的,除隔绝有害成分外,它必须是开放的、可穿透的。由此推论:企业外部边界的高可渗透性是企业获得持续发展、不断创新、适应环境的标志。

 

如果观察企业实践,不难发现,企业中许多最有价值的改善机会不是来自改进企业的职能,而是来自更好地衔接贯通整个企业为顾客服务的各项活动,只要把注意力集中于向顾客传送价值的各项活动,企业就会具有增长的能力,从而处于领先地位。战略逻辑的清晰性和持久性,决定着一个企业是否可以获得持续的顾客价值,也就是说,具有与外界广泛沟通的能力,能够打破商业间的边界,消除企业与顾客(消费者)间的界限,企业就能最终实现商业价值。

 

传统组织结构中,各部门之间的界限清晰可见,人们总能将责任明确地区分开来,也因此造成“这事不归我管”的困境,制约了组织的效率和创造性。

 

同时,随着互联网技术的广泛普及,企业的交易边界呈现出可变性和柔性化的特征;企业内的部门之间以及企业外的企业之间、产业之间、地区之间,甚至国家之间的壁垒,随着信息的交流与共享而被打破。

 

企业越来越关心内外部资源的协同与整合效应,在将内部活动外包出去的同时,也将外部的活动纳入自身运作体系中来。即呈现出两种边界模糊化的方式,一种是内部活动市场化,另一种是外部交易企业化。

 

对于现在的企业而言,需要拥有一种能力,链接上下游的合作伙伴,链接相关产业的合作伙伴,还需要和其他产业、资本、顾客组合在一个共同生长的网络中,这由“共生逻辑”统和而成。

 

智能互联产品不但会影响公司的竞争,更会扩展整个行业的边界。竞争的焦点会从独立的产品本身转移到包含相关产品的系统,再到链接各个子系统的体系。

 

一家产品制造商可能要在整个行业领域内竞争,有的时候消费者甚至也会参与到竞争中来,企业间的边界越来越模糊,没有人可以百分百地确定自己的竞争对手是谁。

 

二、基于契约的信任

如何获得有效的信任,一个有效的发展路径便是契约设计。对于企业来讲,契约议题实则是一个战略问题,因为从某种程度上讲,企业本身就是各种契约缔结的集合体。人类协作的障碍根源于个体、组织之间具有不同的目标与利益,但这一障碍可以通过设计巧妙的契约安排来解决。

 

例如,给企业经理人提供合适的薪酬契约能增加其按委托人的利益采取一致行动的可能性,给员工提供合适的劳动关系契约可以提高劳动者的积极性等,契约安排也可以提升各主体的信任感,进而带来协同效率的提升。

 

在这个巨变时代,个体价值得以崛起,个体力量得以充分释放,唯有充分激活组织中的个体才能创造未来,而激活的关键“秘钥”在于信任。

 

从这个角度来讲,组织需要培养高度信任感,特别是基于认同的信任,只有基于认同的信任才会给个体信心,彼此“合意”且完全按照利益一致行事。只有在这样的信任文化基础上,每一个创造价值的个体,才可能相互协同,且与组织组合在一起,共同创造价值,获得组织与个体之间的协同成长。

 

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同时,万物互联正在发生,组织不仅要激活组织内个体,还需有充分的动力去做外部链接与协同。企业协同绩效的获得,需要到内外部共同寻找答案。

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信任缺失会带来什么?社会学家格兰诺维特指出,“如果没有信任的话,当你买了5美元的汽油时,你甚至不敢把一张20美元的钞票付给加油站的服务员”。正如硅谷精神教父凯文·凯利所言,“新经济始于技术,终于信任”。

 

绝大多数时候,分享经济背后是典型的陌生人之间的社会交换,如何突破信任壁垒是共享经济或协同消费的关键。信任就是分享经济下的“货币”,只有当这种货币被接受时,交换才能发生。

 

由于万物互联时代的到来,以及新技术带给人们认知的变化,我们很高兴地看到,在一项2018年全球信任度调查报告中,中国国民对公共机构的信任度总体上升了7个百分点,达到74%的历史高点。

 

这种信任基础对现在互联网环境下的企业生态联盟、价值网络构建大有裨益,是各价值主体之间合作、协同的基础。但遗憾的是,组织内与组织间的信任度还远远不够,这需要进行一定的契约设计来安排。

 

《埃森哲技术展望》一改连续三年“以人为本”的主题,2018年以“智企来临:共建新契约,共赢无边界”命名,指出“新技术不断推高消费者预期。领先企业意识到,新的社会预期可以变成企业实力。渗透更广泛、交互更密切的技术促使企业与用户、员工、政府和社会建立深层伙伴关系。通过清晰定义这种伙伴关系,新的企业社会契约也自然产生。在互联社会之中,企业必须与合作伙伴和客户缔结新的社会契约关系,为未来开辟一条持续增长的路径”。

 

三、组织内协同

在组织中,人的行为或活动相互作用。巴纳德在确定组织定义的时候,就关注到协同的重要性。他提出,协作的意愿是组织得以存在和发展的关键三要素之一,另两个关键要素分别是共同的目标与信息沟通。组织管理的逻辑就是通过充分的沟通与交流,使得组织共同目标与协作意愿能够较好地融合在一起,各组织成员协同完成组织目标。

 

在数字化共生时代,企业需要做出有效的选择以实现协同。其中,组织结构的重组是实现组织内协同的关键一步,在此之后,组织内个体会有更清晰的责任和角色认知。

 

重塑的责任体系和角色认知帮助组织员工在心理、思想和行为层面去认同和实施协同。在责任与清晰的角色认知下,个体还需要有更多的适应性行为,才能更好地适应外部环境与组织结构、战略调整,并促进组织内协同。

 

为了更好地构建组织内协同,我们需要激励价值创造而非考核绩效。因此,我们需要构建新的价值体系以更好地提升组织内协同。

 

在腾讯内部,有一种管理模式是“赛马机制”,它的本质就是团队之间的相互竞争,最后将资源对优质团队进行倾斜,这种机制使得腾讯优秀产品频出。微信就是该模式产生的产品。

 

赛马机制在很多互联网公司也发挥了重要作用,它能高效率地催生现象级产品。赛马机制在解决某些问题上的确具有重大的突击力与创新力,但其带来的负面影响也同样值得深入思考。

 

赛马机制首先造成了大量的资源冗余与浪费,很多赛马者高估了创业的成功率,他们的大多数项目并没有很好的成果,这不但造成资源浪费,还造成了赛马者的心理创伤,还可能对后续工作造成不良影响。

 

赛马机制使得各团队之间信息隔离,形成“信息孤岛”“知识孤岛”和“资源孤岛”,有效的知识、资源得不到充分地利用。

 

例如,在A团队内已经具备现成的成果或知识,但B项目团队对此不知,还需要重新开发。如果赛马机制不能持续产生新产品,那么这种模式会造成越来越多的资源耗费。

 

其实,在与腾讯高管内部的交流中,我们发现,腾讯内部也开始重新审视赛马机制的问题,开始组建专门团队去探求协同与竞争的合理分配,并追求更好的协同效果。

 

四、组织外协同

技术使得组织间的关系遵循“离散程度越高,价值集中越快”的逻辑,在组织间协同时呈现了惊人的价值创造力。正如《维基经济学》所判断的一样,“新的全球性商业规则是:要么协作,要么灭亡”。在数字技术的帮助下,价值创造和价值获取的方式已经完全变化,这种变化的力量正在重新定义每一个行业。

 

这种改变的力量也帮助企业展开全新的发展模式,其中最核心的特征就是,企业的经营重心由内部转向外部,借助价值合作伙伴,企业可以为顾客贡献不断拓展的价值。

随着组织外协同的展开,价值开始在各个行业拓展并迅速改变商业的未来。

 

以零售业为例,它能帮助我们更好地理解这种变化的力量。零售业在数字技术的帮助下,给消费者带来了全然不同的价值体验,传统的零售业提供的核心价值是,在一个卖场里尽可能地提供商品,并确保商品价格合理、品质保障、方便顾客购买。

 

但互联网技术和数字技术赋能给零售业,这也称为“新零售”,借助零售企业与制造企业、数字技术企业、电子支付企业,以及物流企业之间的广泛协同,零售业展示出全新的价值。

 

人们不再受卖场面积的影响,可以在线获得大量商品的信息和选择权,人们不需要进到店里,而是直接可以在线购买,并借助物流在家里获得商品。电子支付、在线服务和物流服务,让新零售企业带给顾客完全不同的体验,而卖场也成为顾客全新的价值体验中心。

 

德鲁克在《功能社会》中指出,“组织不是为自己而存在的,组织是手段,每一个组织都是为了执行一项社会任务的社会器官”。

 

无论企业今天多么强大,无论其处于什么样的强劲发展阶段,甚至无论其现在处于什么样的优势位置,但凡没有将企业经营的背后逻辑由“竞争”转化为“共生”,都很难获得可持续发展。

 

企业要确保构建或是加入一个“共生系统”,找到自身“不可或缺”的定位,和其他主体形成“价值共生”,就有能力应对“不确定性”,有机会获得协同发展。机会不会让企业持续成功,因为机会稍纵即逝,唯有共生成长,并让相关主体共享价值,成功才可持续。

 

对于获得强劲增长速度的优秀企业,深入分析其背后的增长驱动,其共同点就是以“共生”替代“竞争”。阿里巴巴商业模式就是建立了共享价值的商业平台,它为中小商户提供了可以便捷开设网店的平台,从而缔造了一个又一个“双11”商业神话。

 

在其构建的商业模式中,并未考虑如何打败竞争对手,而是让更多的利益相关者主体在阿里巴巴平台上共同成长,互为主体,这就是“共生逻辑”,其商业模式就是构建“互为主体的共生系统”。

 

腾讯、阿里巴巴如此,苹果、华为亦如此,这些企业都不是从竞争思维,而是从遵循“共生逻辑”,构建“互为主体的共生系统”中脱颖而出的。

 

因此随着技术的发展,深入的互联互通导致信息对称和可视化逐渐普及,“共生”的情形会更加深入和广泛,“平台”和“共生”已经成为“共创价值”的选择。

五、协同价值取向

诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙(Herbert Alexander Simon)提出了“管理即决策”,提出决策判断有两种前提,一个是“价值判断”,另一个是“事实判断”,这充分说明了价值取向在企业日常决策中的重要作用。企业价值导向为其决策指明了方向,而对于价值导向的信仰成为企业发展的强大精神支柱。

 

《基业长青》一书中指出“让你与众不同的不是你的信仰,而是你相信的程度”。对于企业而言,企业的价值观本身并不会产生绩效,产生绩效的是价值观管理。

 

美国管理学家彼得斯(Tom Peters)在《寻求优势》一书中指出,没有强大的价值观和哲学信念,再高明的战略也无法成功。因此,厘清协同管理价值取向的基础具有重要意义。

 

我们对协同价值管理的四个环节——协同价值预期、协同价值创造、协同价值评价、协同价值分配——进行了研究与梳理,在协同管理价值创造的四个环节上,分别进行价值观层面的解读,并指出每个阶段的重点。根据四个协同环节对应的价值创造过程,开展了协同管理体系构建和关键环节的哲学思考。

 

◆协同价值预期阶段,是组建协同团队的阶段,所以重要的是以“诚”动人,特点是“柔”。

 

◆协同价值创造阶段,是协同的工作过程,关键是价值创造,要“刚”性地保持“利”的准则不动摇。

 

◆协同价值评价阶段,是对协同的成果评价,关键是要保持“刚”性的“信”,说一不二。

 

◆协同价值分配阶段,要在原来“刚”的基础上,以“不争”的“柔”,刚柔相济完成价值分配,以提高下一个协同行为产生的概率。

 

因此将协同管理的价值取向归纳为“诚、利、信、不争”,刚柔并济共同打造“协同管理”高效价值取向体系。

 

六、协同管理行为

在这个部分,我们分别从管理层假设以及对员工的影响、协同管理者特征、协同管理行为展开。

 

通过研究,我们整理出有关协同管理活动中管理层应有的三个基本假设:一是管理者明确而清晰的价值取向,对于员工和合作伙伴的重要性;

 

二是管理层需要提供合理的沟通体系以促进员工和合作伙伴的必要努力;

 

三是合理而有效的激励对于形成协同行为的重要性。

 

克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)在《个性与组织》一书中探讨实施卓有成效领导力的基本技能时得出结论,“为了实现最大限度的融合(比如,同时优化个体与组织的自我实现过程),要求管理行为以实际为导向,或者以实际为中心。高管必须首先对情景加以分析判断,然后决定在这种情景下怎样做才是卓有成效的管理行为”。

 

在实际工作过程中,企业绩效的来源已经由内部转移到了外部,单个企业已经无法适应巨变的时代。今天最大的机遇,就是如何从对未来世界的判断中找到企业发展空间,所以企业需要寻找组织以外、面向未来的属性。

 

从现实世界到未来世界的过渡,要求企业伸出触角去面向企业外部世界,通过强链接获得更高的系统效率。帮助实现过渡的方法就是管理者的协同行为。在我们看来,卓有成效的协同管理者的基本特征是:行动导向、注重结果、愿意聆听、致力增长、懂得欣赏。

 

在万物互联时代,管理者被赋予了新的责任和使命。只有当组织将具有协同管理理念的管理者,视为重要的资产和组织发展的承载者,企业才能够获得各种资源和要素的有效重组,才会拥有新的价值创造。

 

在理解协同管理者的特征基础上,我们得出集聚与培育卓有成效的协同管理者的四个基本条件:灰度管理、信任授权、激励激活、技术平台。

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