解读阿里巴巴三板斧

解读阿里巴巴三板斧

内容来源:网络

写在前面:

当团队迅速扩大,组织能力的成长跟不上业务发展时,如何做管理?

团队成员变为管理者,岗位中最核心的事情是什么,如何快速上手?

在个这过程中,阿里通过政委体系沉淀出一整套“三板斧”的管理方法。

“三板斧”背后逻辑

在阿里,“政委”相当于其他公司的“BP”,是人力和业务的沟通桥梁。这个名字来源于两部电视剧:《历史的天空》和《亮剑》。只有当政委懂业务时,才能和业务团队组好班子,打好战略。

“三板斧”典故,相传源自程咬金,他在梦中遇到贵人,只学到了三招,三招说法很多,无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作,简单而实用,威力无比。

如今,三板斧的延伸含义是:解决问题的方法不需要太多,把最简单的招式练到极致,每一招都是绝招。

阿里巴巴管理总纲

阿里将管理分为三大模块:腿部、腰部、脑部,对应分别是

初级管理者:通常只负责某一模块的工作,推动任务的落地执行;

中级管理者:资源的整合者,需要考虑多个模块如何组合,负责执行;

高级管理者:需要建立完善的体系,定方向和做决断。

针对三个层级,阿里制定出每一层级的三板斧,合起来就是九板斧:

1. 腿部三板斧-跑得快

腿好才能站得稳、踢得准、踢得狠。

转角色/招聘与解雇

招聘是管理者的事情

传统招人逻辑是,业务部门提出招聘需求给HR,HR根据需求寻找相应人员。那么,如果一个岗位一年都没招到合适的人,是谁的责任?很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求,提供了一个根本不存在的画像。而招不到人一定是业务部门最痛苦,那么,谁痛苦谁改变。

因此招聘一定是一线管理者的事情,这背后并不是要让他自己去找简历,而是要反复与HR确定到底需要什么样的人,所描述的人才画像市场上存不存在,并最终为招人这件事负责任。

解雇也是管理者的事情

在阿里巴巴,同样也有严格的绩效考核制度,称之为“271”制度或“361”制度:所有的员工,每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核,各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估:20%超出期望,70%符合期望,10%低于期望。其中,这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的,而这个决定是管理者必须做出的。

心要仁慈,刀要快

一个公司一般有两条线:业绩线和价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔,可以给机会,但是如果给机会还改不了,就要fire。价值观不好,业绩好的叫野狗,野狗也一定是要fire的。

在阿里干了三年管理,如果没有开除过人,这个管理者基本上是不称职的;没有做过“271”考核,则不具备管理能力,但是一定要注意:不教而杀谓之虐。阿里最开始时实行“271”考核制度,现在改成“361”考核制度,其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。

带团队

工作中经常会遇到:优秀的业务的骨干不一定是优秀的业务管理者。管理是条“不归路”,每上一个台阶,要做的不是原有层级的提升,而是脱胎换骨。因此管理要学会断事用人,荣誉归团队、责任归自己。

在阿里有两套人才发展体系:一套是专家路线,即P序列的技术岗,程序员、工程师等某一个专业领域的人才;另一套是M路线,即管理者路线,从M1到M10。同时对应P级有一套管理层机制,P6=M1为主管、M2=P7为经理、M3=P8为资深经理……

相对应的M、P收入与地位一致。这就使如果一个M2被发现其实他并不适合做管理,被调到P7,没有人会认为他被降级,只会认为他调换了一个工作岗位而已。

另外要在用人的过程中养人,在养人的过程中用人。

人才都是在实战中得来的,只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才,才具有真正的价值。

很多公司认为,今年业绩增长了百分之百,一年下来大家都很累了,明年希望歇一歇,明年增长10%就够了。但越是高速增长后,越要考虑怎样占领下一个制高点,我们称之为业务的推动。

拿结果

丑话当先、No surprise

第一,当你要去做某些事情时,你要把规则告诉别人,丑话当先;第二,No surprise,即员工拿到自己考核结果,不是惊吓也不是惊喜。这就要求管理者要及时反馈,不能简单告诉他好与不好,更要告诉他,你的期望值是什么、他在团队中的位置、怎样做才能改变现有位置等等。

没有过程的结果是垃圾,没有结果的过程是放屁

为什么要有过程、要有监管,因为只有有好的过程,这样的结果才是可以被复制的。为什么说对于基层管理者来讲,拿结果是很重要的?对于基层管理者来讲,有一个很重要的能力:有可能我还不知道为什么要这么做,但是我能够把这个事儿做好。这是对基层管理者是很重要的一点。如果在这个过程中,你突然能领悟到为什么要这么做了,那就证明你有往前走的能力或潜力了。

2. 腰部三板斧-镇得住

腰好,头脑才能清楚。

懂战略:先懂Why,再说How

在腰部的时候,从做,到理解为什么要做?做这个对于公司的未来有什么作用?未来的价值是什么?要知其然,知其所以然。

做导演:产品和服务的拥有者

从中层开始最容易犯的错误是离客户越来越远。在阿里,只有副总裁级别的人才有办公室,其他管理者都是和员工一起办公。这背后,一方面传递的是一种开放的文化,另一方面也是为了更好的接触客户。客户是解决企业很多内部矛盾和问题的终极武器。

每个业务管理者都应该问自己三个问题:客户是谁?客户的价值是什么?这个客户为什么由你来服务?中层管理者要首先关注客户和产品,其次关注人效,即员工能为组织起到什么作用和结果。

搭班子:资源的最佳配置者

做到企业中层时,开始接触到不同的部门,会涉及到许多平行部门,在这一过程中需要管理者眼光更加高远。许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失,一方面要听老板的话,一方面要再传递给一线,开始有隔层汇报。在这个过程中,如果没有自己的转化,就会完全变成一个传声筒的角色,失去自我的价值。

沟通是一个人的事情。作为中层管理者,对于上下级的要求与诉求,需要有你自己的消化和理解,用对方能够听得明白的话去告诉给对方。每一个层级都有他自己的理解能力,所以要学会用能让对方理解的方式来传递。

3.头部三板斧-看得远

做决策要用脑,脑子要冷静。

定战略

企业的成功=战略*组织能力。一家企业的产品,一般分为三大类:第一个是主营产品,就是能够保证你的企业有营收、能够活下去;第二个是战略业务,就是从未来看现在,看未来3到5年的发展趋势而制定的战略;第三个是种子业务,就是你也不知道未来的发展前景会不会看好,它可能会花掉你一小部分的钱,做一个种子。

好的战略一定是熬出来的,所以阿里有一句话:选择错误比不选择要来得更好。如果你做出了选择,跑一段时间后发现错误了,就及时停下来,有可以改正的空间,但如果犹豫不决,往往就会失去了先机。

造土壤

透明的天,安全感的地,流动的海,氧气充足的森林,融洽有归属感的工作社区,是高级管理人员需要给到员工的。这背后包括:公开透明的制度、稳步的增长空间、人才的流动、良好的团队氛围和人与人之间的链接。

断事用人

做正确的事,而不只是正确地做事。找对人:知人善用,用人所长,用人要疑,疑人要用。在你用人的过程中,不能完全放手,需要进行一些监管或辅导。

在整个创业过程中,很多时候一块业务成功就是因为你用对了一个人。这也说明了管理者平时做好蓄水养鱼工作的重要性。当你的组织,你的团队,你的公司有了一些好成绩之后,放一些好的信息出去,为未来的人才做一些储备。

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