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生产管理的根本从生产计划开始,以确保企业利润

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本文节选自《精益制造040--工厂长的生产现场改革》

作者:西泽和夫

生产管理的根本从生产计划开始

Q:1 听说生产管理首先要制订生产计划,制订生产计划有什么益处?

A:1 生产计划可定义为:“自承接顾客订单开始直至出货为止综合性的生产流程计划。”生产计划在于具体地规划与生产相关的5W2H(何时完成、在哪个工作岗位做、谁来做、根据什么做、做什么、做多少、怎样做)的流程。生产计划并非出自营业部门,而是以生产管理部门为主制订出来的,以便优化工厂各工序的工作量,这就是生产计划的根本。生产计划的基本目的是以下事项,但最终目的是确保企业利润:

①对应销售计划,确保交货期、生产数量。

②安排适合工厂生产能力的工作,确保适当的运行率。

③确定物料和零件的采购基准。

④适当地保持重要产品和物资的库存量。

⑤针对中长期生产计划,补充、安排人力和机器设备。

Q:2 在生产计划中设定交货期与数量后,必须制订哪些单个的生产计划?

A:2 为了编制生产计划并确实实施,生产管理部门必须编制以下单个计划:

▲步骤计划

步骤计划是列为单个计划第一阶段的计划,它的目的是决定生产所必需的全部技术事项。研讨图纸、规格明细书、零件表,确定零件加工和装配最佳方法,并把结果作为QC工序表和作业标准书明确下达指示。设计图是展示产品最终外观的图纸,一个产品可以有多种加工方法,所以应用手头上有的生产资源,针对最佳质量、交货期、成本,规划优秀的加工方法,这称为步骤计划。这项活动与生产技术部门共同实施。

▲工时计划

所谓工时计划,就是指以下2个计划即能力计划和负荷计划,其目的是,针对根据生产计划所设定的不同产品交货期与产量,明确满足计划内容所需的工时,并分配工作量。此时,按工作岗位、按工序具体决定用几名作业人员、几台机器、花多长时间,针对该决定,掌握现有作业人员和机器的能力以进行调整,并按工作岗位分配工作。工时计划通常与日程计划齐头并进,但是制订明确了工时依据的日程计划至关重要。

①能力计划:是指这样一种计划,即以工时为单位要求各工作岗位保有的作业人员及机器设备生产能力,再以时间为单位计算,明确保有能力。

②负荷计划:根据能力计划掌握各工作岗位保有的生产能力后,作为负荷工时计算当前订货产品所需负荷,明确过多与不足。

▲日程计划

所谓日程,就是指从开始到完成所需的时间(或期间),日程计划的内容是加工时间与停滞时间之和。加工时间由标准时间决定,停滞时间由中工序工作量(负荷)与保有能力的平衡、工作流动方法决定。因此,必须在充分研究步骤计划和工时计划后编制日程计划。

▲小日程计划

小日程计划是确定日程表的计划,其中日程表是指在各生产工作岗位按个人和机器决定何时完成、做什么。这种计划以各工作岗位的管理和监督人员为主编制。

生产计划这样拟订

Q:1 我厂已经开始实施生产计划,把订单甩给生产现场处理不管不问的现象消失了。但是,仅依照承接订单后的计划,承接订单以后会发生问题,这真令人头痛。我打算通过制订涉及时间稍长的生产计划,以提高工厂的客户服务力。请问此时有哪些制订生产计划的方法?

A:1 贵公司已经开始制订生产计划,因而可以认为能够加强针对订单变化的适应力。但是,为了进一步预测变化、加强竞争力,必须制订时间长一些的生产计划。那样的计划称为综合生产计划,它包括长期、中期、短期计划。所谓长期生产计划,就是指考虑到整个工厂未来的计划,其中包括生产战略性内容,诸如打入国外市场、新产品开发、新工厂建设。所谓中期生产计划,就是指包括生产系统修改类内容的计划,诸如变更产品种类和变更布局等。所谓短期生产计划,就是指从执行确定订单起的执行计划。因此,生产计划根据设定时间分类如下:

①大日程计划:指以工厂和企业为单位、规定为期半年至一年之间月度生产品种与数量的计划,拟订计划时,计划周期是半年至一年,而计划单位也是半年至一年。该计划的目的是让工厂生存下去,必须以厂长为中心,各部门管理人员都参与筹划、推行。应该编制的主要计划包括设备计划、人员计划、外包计划、物资采购计划、新产品开发计划、工厂建设计划。

②中日程计划:指为期1~3个月的月度生产确定计划,它是一种规定所确定生产品种与数量的计划,拟订计划时,计划时间是1~3个月,单位是从1天到1旬。计划由生产管理部门编制。制订计划时,通过实施3个月前的暂定订单计划、为期1个月的计划,可以提高对订单的适应力,前者与销售计划相对应,后者与确定订单相对应。计划的种类由每种产品的生产计划、负荷计划、余力计划、采购和库存计划等构成。

③小日程计划:指为期1周至10天的详细生产计划,它是一种按机器和人员规定工作量的计划,拟订计划时,计划时间是半周至1周,单位是1~3天。计划并非以生产管理部门为主,而是以各现场为主编制。计划的种类由各生产线的负荷计划、余力计划、机器别和人员别计划、日别和小时别计划等构成。

Q:2 我让生产管理部门编制单个生产计划,但是编制步骤计划与工时计划好像有难度。做好这项工作抓住哪些要点好呢?

A:2 单个生产计划的精度,取决于步骤计划与工时计划的方法。步骤计划的要点如下:

①掌握自己公司的生产形态。

②不能仅重视部分工序的效率而是要重视整体最佳的观点。

③充分理解设计人员所希望的要点。

④基于技术和设计标准设定工序。

⑤注意不要在工序间出现停滞和等待。

⑥提高负责步骤计划人员的水平。

⑦掌握固有技术(指精益制造绝对需要的技术。——译者注)、管理技术(指能够以低成本快速地生产优质产品的技术。——译者注),制订能够使二者保持平衡的计划。

⑧贯彻各工序的标准化。

接下来,根据工时计划确定计划精度。工时计划首先需要各工序的能力计划。能力计划以小时为单位计算,但应先以工时为单位求出工厂保有的作业能力(工序能力)。工时以作为工作量单位的小时(总作业时间)表示,一般多采用人/小时。

▲人员能力(工作人员能力)的计算方法

所谓人员能力=Cp,就是指在实际工作时间中可以直接从事作业的时间,计划时间中对象工作岗位人员能力可用公式表示如下:

Cp=M×T×x×(1-y)

公式中,M:换算人员(把实际人员换算成实务能力{设标准能力为1.0},但是必须考虑新入职员工和派遣员工的能力要设定为1.0以下,否则参加生产活动后会发生缺乏能力现象);x:出勤率;T:计划时间中的实际劳动时间(实际劳动时间按照上班天数乘以1天的实际劳动时间求得);y:间接作业率(指间接作业和等待的发生率。如果作业已标准化且稳定的话,则接近于零)。

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