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面临招工难问题,用工荒慌了谁?富士康使出两大绝招,真是绝了!

导读:

好厂不招工,招工不好厂,这是为什么呢?好的工厂工人不会有离职和辞职的现象,那么为什么会有那么多工厂留不住人?其原因无非以下几点。

1:工作时间长,劳动力大,而且工资低。

2:当农民工在工厂打工的时候,所遇到的不公平的待遇,也是人员流失的一个因素,我们不可否认的是,在重多管理者中唯亲任用,拉帮结伙的现象是存在的。

3:农民工在工厂感觉不到人情味,生病了,受工伤了,而做为用人单位不管不问,要用你的时候把你当人,用完就翻脸,那么请问,像这样的工厂不走留着干嘛?

最近还听说富士康为了招工,出了很多的“新套路”!大家来一起感受一下。

第一个就是外包招工,说白了就是富士康授权第三方中介专门招人公司进行招聘,当然中介他们会从中抽取员工的提成,说是稳定四五千,进厂后才发现每天不干12小时就别想上四千,关键是每天累死累活,还要让中介从中间提提成,全给别人打工了。

第二个就是搞什么大学生实习,说是大学生实习,并且进去是什么管培生之类的,由员工或管理层介绍直接进入,富士康直接给“介绍费”,招到一人给一千,为什么这么自信你能留下来?因为进厂之前要签劳动合同,在里面可能就是个干苦力的。跟之前说的完全不是一回事儿。

特别是一些就读的3流大专院校的学生,或者是一些技校的学生,校方以实习期可“减学分”为由,进厂工作来抵扣学分,由此获得毕业证,当然每个月能获得1700元的工作作为薪资,每天8~10小时的工作时间,但是其实这都是工厂跟学校签了返点的,中间人都能从中拿到好处费,而这些好处费大家懂得,还都是这些学生在工厂加班加出来的钱。

大家觉得是什么原因导致工厂留不住老员工,招不到新员工呢?

小编认为中小企业的制度管理没有完善竞争力的薪酬分配机制,自然很难留住老员工和吸引人才进来。我们在设计激励性的薪酬模式的时候,可以采用更加灵活的短期全新的KSF模式和长期合伙人留人机制!

什么样的方式可以让激励到员工,留住吸引到人才,最重要的两点需求得以实现?

无疑,与员工收入及价值相关的便是薪酬模式了。

但是,无论是传统的固定薪酬,还是底薪+提成的模式,激励性似乎都太小,并且给员工一种“老板给我发工资,我没有决定权”的感觉。

所以,在薪酬模式的设计上,我们需要注意两点:

企业给员工不断获得高薪的空间和机会

员工可以凭自己努力获得更高的薪资

KSF与传统薪酬、考核模式的区别

为此,我建议中小企业短期薪酬绩效上,可以采用激励性非常强的KSF加薪法

KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

简言之,员工收入越高,企业越赚钱。

以某生产经理KSF模式为例:

第一步:选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步:根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步:根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到,所以员工压力不大。

对于企业来说,只做的不比去年差,所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步:将员工的薪酬分为固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步:根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

毛利润每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;

总产值每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;

报废率,每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;

及时交货率,每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;

员工流失率,没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;

KSF的模式,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

而对企业来说,员工薪资越高,不仅不会增加成本,反而能为企业增加利润。

这种薪酬方案设计最为核心点就是利益平衡点设计:

平衡点是KSF重要的支点,这个支点的一头是企业的利益,另一头是员工的利益,而支点的核心两个面是:产值+价值!

1、盈亏平衡点。

也称“保本点”,对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。

2、历史均值。

全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业,可能并不会参考全年的均值,而是看最近一个周期的均值,即参照期均值。

3、共识点。

即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形,也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如,培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。

4、保守预算。

由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因,可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标(乐观预算)。不同的是,保守预算强调正常情况下的可实现性,排除一些可能性与单纯期望性。例如,公司明年新开一个项目,预计可做到销售额1000万,但这可能是乐观估计,管理层可能更愿意接受800万的销售目标。

5、同期可比值。

通常是对AB季或特殊期的直观对照,令平衡点更准确、更有说服力。

年度长期激励,留人机制合伙人模式——用于核心员工

合伙人,是一种让员工既出钱更要出力,却不改变公司股权结构,一起经营公司,分享公司利润成果的模式。

对员工来说,出钱成为合伙人,则是购买了一份有保障的理财产品,年底可以多一份除了工资以外的分红。

合伙人

对企业来说,多了一笔资金周转,并且得到了员工毫无保留的努力风险。因为员工只有做大蛋糕,他才能分得更多,同时,企业也能赚得更多。

另外,如果员工中途离职,则视为放弃年终合伙分红。所以基于这样的前提,员工离职成本会更高,离职会更谨慎。

员工一旦拥有了分红权的时候,就变成了不同层次的事业合伙人人。因为他们会分享企业的成功,而且只有企业成功了,他们的股权、期权、分红权才会带来效益。

企业越成功,合伙人的回报也越大,这样形成良性循环。为了自己的利益,合伙人一定会努力工作。

合伙人操作要点:加入自愿,退出自由。但是年中退出可以得本金,不能得分红。

现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式:

1、合伙人就是名义股东(即股份),也有的将实际股东称为合伙人,这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要,注册有限合伙企业作为持股平台,在合伙企业中有两种角色,一个普通合伙人(GP,公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP,投资人)。这里的LP都是投资人,没有决策权和代表权,分享的投资收益(即收益权)。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP),OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

合伙人模式落地操作步骤?

定量:确定参与持股载体,或者参与人的个人持股数量,老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享?

定人:确定哪些人可以参与合伙人计划?一般合伙人模式,公司60%-80%的人都可以参与。

定份:确定持股载体和计划参与人的认购价格。

定时:确定合伙人时间节点,何时开始,合适可以退出?

定条件:什么人可以参与?或者达到什么样的条件的人可以参与?

定权力:合伙人拥有哪些特权?

定稿:合伙人签署合同协议。

合伙人的操作要点

管理层共同参与,根据业绩贡献出钱成为合伙金;

共识平衡点目标;

商定超出基值的分红办法;

给予合伙人一定的收益保障;

根据实际贡献大小分享超值成果;

可以选择毛利润作为分享对象。

合伙人模式的关键:

公司要保证员工资金安全,像放置银行一样,不会有风险,并且会至少可以获得和银行同等比例的利息;

合伙人的分红,收益要按时按量按约定发放,一分都不能少;

合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定,避免合伙人只是出钱坐享其成。

合伙人对公司最大的价值,其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱,但是员工有投钱,整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考,去努力,去创造最大价值。

总结:

员工离职,说到底离开的还是公司的老板。归根结底,这些老板们既舍不得掏腰包,给不了待遇;又不懂体恤员工,维系不了感情和人心。

待遇留人、情感留人,就算公司盈利水平有限,暂时没有丰厚的物资待遇,也要多些情感投入,把员工当做“人”,而不是工作机器。

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运营作者|曾老师 (xcjx5200 )

职位|咨询师


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