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董明珠:人家说我是营销高手、营销女皇,但其实我没有任何诀窍



“人家说我是营销高手、营销女皇,但其实我没有任何诀窍,我只有两个字——诚信,一定要让你的经销商、合作者跟你共赢,这样别人才会相信你,才会听你的。如果我们老是想到自己的利益,你的决策一定实现不了。”



差点被卖掉的格力


在2004年的时候,我们进行了一场非常激烈的博弈,当时中国非常流行一个大的行动,哪个城市能引进一个世界500强,这个城市就非常了不起,珠海当时也迫切地希望能有一个世界500强落脚在珠海。

他们看中了格力电器,2004年底,我们的销售额是138亿,跟世界500强相比,还是很小的。政府就极力地想促成这件事情。

作为我个人来讲,收购格力电器对我个人有什么好处?当时给我们的条件是个人年收入可以拿到8000万,而我在格力电器的年薪才几十万。

后来我想,既使珠海有了一个世界500强,但它不是中国的,更不是我们自己创造的。反之,通过这么多年的努力,格力电器早已小有成就,也找到了规律,尽管我们有挑战,但我觉得我们还是非常有信心的。我的梦想是,有一天我们自己打造一个世界500强的企业,所以当时我就激烈地反对。但珠海市领导希望卖掉,我就跑到省里去反映,我讲了不卖的理由。

中国的中华牙膏非常有名,但今天已经不在了,它被外国的企业收走了,还是那些人、还是那些材料,但做的不是我们的品牌。当然我还举了很多的例子。当时省里领导没有表态,我想我完了。

不过没有多久,上面就派了一个调查组来调查,调查后就说不卖了。
在2004-2014年的10年当中,我们从130亿做到了1400亿,我们终于以自己的品牌走进了世界500强,最高兴的是,我们不是500强的末尾,我们排在了第385位。竞争行业家电类我们是世界第一,这就是我们中国的骄傲,这是我们企业家的责任,我们应该做的事情。

当时如果卖掉的话是9亿,我们国家的税收能有多少?我们股民有什么利益?我们去年给股民的分红,1股是3块,10送30,是所有上市公司历史上最好的一个企业。今年我们还做了10送10的股权配赠。

我想说一个小故事,13年前,我走进大会堂的时候,我就说这里用的空调不是我的,我一定要让他用上我们的空调。嘴喊没有用,凭什么用你的?你的技术要比别人好,别人才可能用你的。这10年来,我们精心研究技术、精心培养人才、精心设计百年企业发展的战略。所以我们终于能靠自己的实力走进了人民大会堂。

制度比数字更重要


格力电器在发展过程当中,从1991年的1亿做到2014年的1400亿,这不仅仅是数字的变化,更重要的是体制发生了变化。我们的数字在一瞬间可以做得很漂亮,但这往往是不可持续性的。如果要想可持续发展,一定是在制度上做文章。

1995年,格力电器做了一个很大的文章,制度建设。当时我们遇到一个最大的困境,整个营销队伍集体离开。因为格力电器给他们的待遇太差,千分之八的提成。但隔壁的一个空调厂给的提成是5%。

那个企业今天是不是存在呢?那个企业已经没有了。所以,我们的很多工作人员、我们的手下是逐利而行的,企业要制定一个很好的制度,让那些有志向的人在这个平台上有好发展的机会(反过来,在选择职业的时候,不是要看企业给你多少钱,要看这个企业的文化是不是让你有发展的机会和条件)。

公司遇到这样的问题,叫我回来,我当时是不情愿的,1994年格力做了4.6亿,我一个人做了1.6亿。那年我拿了100多万的奖金,回来当部长拿10万块钱的收入,从哪个角度讲我都不想回来。每个人都有一点点私心嘛。再说,回来干部长就是得罪人的事儿。但反过来想,要是企业没有了,我还能做销售吗?所以想了很久之后还是决心回来。

此外,我觉得,一个人的财富再多,如果你不能让更多的人在你创造财富的时候,得到共同的分享,那你这个财富创造得也没有价值。

回来当部长的时候我蒙了,我们讲沿海地区、广东地区是一个前沿地区,是一个开放的地方,但当时我们的企业比内地的国企还要严峻:人员之间没有规章制度、没有行为标准。

大家都知道现在在反腐败,大家以为腐败的问题是政府的,错了,企业内部也有腐败。我当部长的时候,发现我们的腐败问题非常严重。我觉得不是有权的地方才有腐败,有交易的地方就可能有腐败。

我们企业在淡旺季特别明显,淡季没人拿货,我们的人就坐在那里喝茶,甚至有人从家里带点儿吃的来聊天,非常休闲、优雅地渡过一天,没有任何压力。

很多人希望不要有压力,错了,人的一生一定要有压力才活得有意义,没有压力就没有意义,因为有压力就有挑战精神,你就能取得成功。如果什么都是随手而来的,那不叫挑战,随手而拿的东西、轻而易举得到的东西,这种成功的快感是没有价值的。

当时格力电器不是直接的裙带关系,但朋友关系、熟人关系特别多。首先以最高领导为代表,作为高管自己并没有意识到,但他从广西带来的人认为自己有这样的后台,他就可以为所欲为。

所有的人慢慢的在无形当中形成一个氛围,这个人不能得罪、那个人不能得罪,所有人都是察言观色在办事,这样的企业你们认为会有希望吗?那时候,别人一讲到格力电器,只有两个字:太黑。到格力电器,哪怕是招工都得花钱,就连搬运工也有腐败。

在不同层面都有腐败(交易),企业的品牌形象怎么可能起来呢?我当时用了一个很笨的办法,在制度上下工夫,把每个岗位的标准、要求挂在墙上,大家每天上班的第一件事是参照自己的标准检讨自己的行为。

当时我立了个规矩,上班时间不能吃东西,早晨不准迟到。我的办公室是透明玻璃的,每天都会看着他们,所以最开始我们解决了迟到的问题。但不吃东西的事情,大家都觉得我可能是说说而已,有一天他们正在吃的时候被我看见了,这时候下班铃声刚好响了,我反过来问他,你们嘴在吃东西的时候铃响了没有,所以一人罚款50元。

那时候在后勤工作的人员,最高的工资也就是800块钱(1995年),50块钱对他们来讲还是蛮心痛的,个个都求饶。我说不行,必须罚,那个带吃的人罚100。这件事情大家看起来是很简单的事情,但是这件事情一下子就改变了大家,到现在为止他们绝对不会带吃的到公司来。

这个小事对企业发展重要吗?非常重要!细节决定成败,我们对小事都不重视,时间一久就成了大事儿,当一个企业出大问题的时候,你再想把这个企业搞好,就难上加难

因为我在管理上严格,所以成立了纪检办。它是一种正能量和负能量的关系,但当你弘扬一种正气的时候,大部分人还是支持你的。

这是我干的第一件事儿,接下来说说我做的第二件事。

当时,我们总经理从广西带来一个人(现在退了),专门负责开票,想给谁开就给谁开。我回去后马上对他的帐目进行清理,发现了重大问题,针对这个问题我就立了一个规矩,你开票的没有权力给谁发货,财务通知你给谁发货你才能开单。这个制度定下来以后无形之中把他约束了,他就做不了假,也不可能搞关系。

不瞒大家说,你说是有意也好、无意也好,但作为领导干部带来的人,就应该比别人的要求要高一倍,这是第一个要做的事情。

后来,一个经销商没有钱他却把货给发了,另外一家有钱在帐上却没有发货,我不管他如何解释,所有的理由我都认为不成立,错了是失职,有意发就更严重。当时罚他100块钱(他的工资是800块钱),我不知道他后面有多少交易,100块钱对他可能不重要,但面子很重要吧?所以只要出现问题的现象,都会在全公司通报。我这一通报别人就在想,董明珠好厉害,老总带来的人她也敢搞,在全公司都引起了反应,大家觉得董明珠太牛了。

别人认为我是比较好斗的,确实也是好斗,你不斗怎么行?这些行为不斗,那你跟他们一样了,回去当部长又有什么意义呢?

通报完这个事情以后,我降了他一级工资,意味着他这一辈子都要比别人一个月少挣八九十块,他就很着急。当时有人讲,董明珠做人的工作要慢慢来,你要注意一点,搞大了以后对你自己不好。我想我现在不是做人的事情,我是做企业的制度建设问题,凭什么要慢慢来?

当时我就预见到,老板肯定要找我。果然不出所料,第二天一早就叫我过去了,我跟老总讲,我跟你对着干干什么?我做这件事情是维护企业的利益(就是维护你的利益)。你知道吗?不是我跟你过不不去,是他和你过不去,你知道底下的人在说什么吗?员工对这个企业一旦没有信心,这个企业还能谈发展吗?还能谈生存吗?





学会共赢


有一句话叫“无欲则刚”,我没什么欲望、没什么要求,你叫我干我就把事情干好,我把权力用足、用透、用好。除了对内的调整,对外也要调整。

人家说我是营销女皇,但是我没有任何诀窍,只有两个字——诚信,一定要让经销商、合作者跟你共赢。

首先,清理不良经销商,我曾经开掉三个经销商。我要求所有经销商必须打款提货。政策一出,上下都反对,但我说,世界上99%是好人,我为什么要跟那1%的人做生意呢?有一个经销商找到我们老总,说我现在按照你们的规定来打款拿货,但前面欠的300多万能不能慢慢还?我一分析,不行。要么是你货卖掉了,钱不还;要么是货堆在仓库,没钱还。后来他分两批还了150万货款,加上老板(说情),我心软给他发了25万的货,但半个月后,他的公司就被查封了,200多万没追回来。这已经是20年前的事了,我现在想起来还是后悔不已。

还有一个经销商,1995年他占我们销售额的10%(2.8亿)。他跟我讲,你能不能坐得住,取决于我们。我心想,那一定要把你砍掉。为什么?第一,我们公司高层的思路和决定取决于他们的行为绝对是错误的。第二,他做的这10%祸国殃民。当时我们的政策是你做得多,拿得多,你只要比别人多两个点,就可以把整个市场冲烂。反之,那些小的经销商可以因为没有你的冲击而做大。免掉之后,第二年销售额增长了12亿

从我当部长开始起,我要求所有的经销商必须打款提货,这个政策一出,上下都反对,说什么时代了,你董明珠敢叫人家打钱才能拿货,不打钱怎么办?一年都没有得卖了。后来我跟他们讲了一个通俗的道理,世界上的好人是99%,你一定要用阳光的心态去看这个市场、看这样的人群,你就会做得很开心。

出了这个政策以后,就决定必须是钱到才能发货,很多人就抗议,抗议也不行。我跟他们讲,“县官不如现管”,今天我是部长我说了算。这个决定做完以后,一下子就改变了我们格力电器的运营模式,所有的经销商必须来钱发货。

那年我们公司纯利1亿元(1995年)。应该说是从那一年开始,整个形势发生了变化。过去我们是跟随型的,一下子变成了掌控型的。

过去我们靠银行贷款,但是格力电器因为我这种模式,从1997年42亿的销售发展到了2014年的1400亿的销售,从1997年到现在为止,没有一分钱的银行贷款。现在很多中小企业说最缺资金,你错了,你缺的不是资金,你缺的是管理、缺的是制度、缺的是寻找正确的合作伙伴。





人才与科技:自主是硬道理

1996年,很多空调品牌质量比格力好,但是依然垮掉了,因为他没有后续的动力(技术),都是进口或者合资。格力却一直在建设自己的创新体系工程。

什么是人才?第一,忠诚,有奉献精神。我们曾经盲目地追求专家。2000年,我们国家制冷专业的博士后非常少,清华大学就两个,其中一个在我们这儿。但他并没给格力带来好的改变。他做了两件(错)事,一是通过偷工减料来降低成本;二是带着技术队伍天天跟经销商“勾兑”。于是,他被辞退了。

第二,能力。每一个人有自己的特性,把特性发挥到极致,他就是人才。格力电器现在有8000多个研发人员,去年美国也在我这儿挖人。我愿意当黄埔军校,但是你挖得慢一点,我培养人才赶不上你挖人的速度,还是会比较麻烦。





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